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05 Silvan Merki von Implenia Schweiz AG | über Storytelling bei Megaprojekten, ein 20-köpfiges Team für ganz Europa und Kommunikation, die sich messen lässt
Lesezeit: ca. 18 Minuten
Ein Interview von Carina Hahn mit Silvan Merki, Chief Communications Officer und Head Marketing/Communications bei Implenia Schweiz AG
Silvan Merki leitet Marketing und Kommunikation bei Implenia, einem der führenden Bau- und Immobiliendienstleister der Schweiz. Mit einem Team von nur 20 Menschen verantwortet er die Kommunikation für ganz Europa – integriert, strategisch und konsequent messbar.
Im Gespräch mit Carina erzählt er, wie sein Team gigantische Tunnelprojekte, Spitäler und Rechenzentren in wirkungsvolle Geschichten übersetzt, die über Jahre hinweg erlebbar bleiben. Er erklärt, warum Daten bei ihm schon beim ersten Konzept mitgedacht werden, welche Rolle KI im Alltag seines Teams spielt und wie Implenia zur 160-Jahr-Jubiläumsfeier 5.000 Mitarbeitende, Familien und Kunden aus ganz Europa auf ein Festivalgelände in Zürich eingeladen hat.
Carina: Zum Aufwärmen ein paar schnelle Fragen: Podcast oder Videos?
Silvan: Beides. Wenn es eher nur ein Gespräch ist und visuell nicht viel passiert, dann reicht das Audio.
Wenn du dich entscheiden müsstest: lieber einen Shitstorm in Kauf nehmen oder unsichtbar bleiben?
Silvan: Shitstorm. Nur wer Reaktionen provoziert, ist zumindest relevant.
Bist du eher Frühaufsteher oder Nachteule?
Silvan: Ich wäre gerne Nachteule oder eigentlich bin ich Nachteule. Meine Funktion und der Beruf haben mich zum Frühaufsteher gemacht.
Hast du eine typische Anlaufstelle, ein Go-to, wenn du mal keine Ideen hast?
Silvan: Wenn ich keine Ideen habe, frage ich inzwischen tatsächlich eine AI auf. Sonst frage ich Menschen. Ich frage in den Raum: Wir sitzen hier im Hauptsitz von Implenia in einem großen Office, ich stelle mich in die Mitte und frage – denn von Menschen mit anderen Perspektiven kommen Ideen.
Ein sehr guter Tipp: Genauso, wie man die KI fragt, kann man auch Menschen fragen. Auf welcher Social-Media-Plattform bewegst du dich am meisten?
Silvan: Ganz klar auf LinkedIn.
Dann starten wir direkt in die Marke Implenia und dein Wirken dort. Wie würdest du Implenia in drei Worten beschreiben?
Silvan: Kompetenz. Und große, relevante Projekte und Services. Auch wenn das jetzt 5 Begriffe waren.
Du hast eine spannende Rolle, weil du die klassische Unternehmenskommunikation und das Marketing nach außen vereinst – zwei sehr große Bereiche. Welchen Vorteil hat das für Implenia, und warum macht es dir Spaß?
Silvan: Das war tatsächlich der Grund, warum ich zu Implenia gekommen bin. In früheren Funktionen hatte ich jeweils Marketing- oder Kommunikationsteams als Leiter bei mir. Als diese Stelle ausgeschrieben war und klar war, dass es beides ist, hat mich das extrem angesprochen – auch weil ich gesehen habe, wie viel Aufwand oft betrieben werden muss, um das abzustimmen. Unter einer Führung ist das einfacher.
Du hast gesagt, das sind sehr große Bereiche. Bei Implenia, einem großen Bau- und Immobiliendienstleister, ist es dann aber wieder ein kleiner Bereich: Ich habe 20 Menschen bei mir, die in all den Ländern Europas, die wir abdecken dürfen, für Marketing und Kommunikation tätig sind. Im Vergleich mit anderen Branchen ist das eine kleine Abteilung – auch wenn man Marketing und Kommunikation zusammennimmt.
Und genau darin liegt der Vorteil. Man kann wirklich so denken: Egal ob es eine Marktleistung gegenüber Kunden ist, ein Unternehmensinhalt gegenüber der breiten meinungsbildenden Öffentlichkeit und den Medien oder Finanzmarktkommunikation für Investoren, Analysten und Banken – man kann alles ziemlich klar nach demselben Prozess handhaben. Man startet immer bei einem Thema. Daran hängt man Ziele und Zielgruppen, klärt die Botschaften, die Formate und die Instrumente und plant dann die kommunikativen Maßnahmen ein.
Ganz unabhängig davon, ob es ein Marktthema, ein Meinungsmarktthema oder ein Finanzmarktthema ist: Hinten in der Produktion – Text, Bild, Film, Composing – in all unseren externen und internen Formaten und Instrumenten kann man es dann sehr effektiv und effizient planen.
Das ist wie eine spezialisierte Fabrik, ein spezialisierter Prozess: Vorne werden die Themen behandelt und Konzepte gemacht, hinten wird produziert und sichergestellt, dass Text, Bild und Film in allen Sprachen, in allen Ländern, für alle Zielgruppen am richtigen Ort sind. Man kann gemeinsam planen und gemeinsam messen – auch, was effizienter und effektiver gewirkt hat.
Ich höre raus: Du hast den Blick über die Gesamtstrategie, kannst dadurch klarer kommunizieren, dass eine Botschaft oder ein Ziel über alle Kanäle hinweg verfolgt wird und am Ende entstehen weniger Reibungsverluste, weil weniger Schnittstellen zusammenkommen?
Silvan: Genau – Schnittstellen und Divisionen, die nicht miteinander kommunizieren. Implenia hat da eine gute Größe. Wirklich ein riesengroßen Unternehmen aber wir haben den Entscheid sehr bewusst getroffen, weil wir sehr im Key-Account-Management sind. Wir sind nicht wie eine Bank oder ein Getränkehersteller, sondern im Wesentlichen im Projekt- und Mandatsgeschäft.
Wir bauen große Tunnel, große Spitäler, Data Centers, oder wir bewirtschaften ganze Areale, ganze Stadtteile, ganze Immobilienportfolios. Das ist sehr spitz. Da Marketing- und Kommunikationsaufgaben strikt zu trennen und in großen, diversifizierten Abteilungen über den ganzen Konzern zu organisieren, macht einfach weniger Sinn, als es konzentriert zu führen, gemeinsam zu planen und gemeinsam den Output und den Erfolg sicherzustellen.
Du warst vorher in einem ganz anderen Bereich unterwegs – bei einer sehr großen Bank und davor bei einem Stromkonzern, wo Marketing sicher noch mal anders funktioniert. Was sind die großen Unterschiede, und welche Erfahrungen konntest du mitnehmen?
Silvan: Die großen Unterschiede sind tatsächlich die unterschiedlichen Businesses und damit einhergehend die unterschiedlichen Zielgruppen und Inhalte. Es kommt stark darauf an: Ist man in einem Retailgeschäft, eher in einem B2B-Geschäft oder in einem Key-Account-Management-Geschäft? Das ist ein großer Unterschied.
Hat man viele, breite, schnell drehende Produkte, die man grundsätzlich allen anbietet – wie beim Strom oder bei Bankprodukten wie Kreditkarten, Konten, Pensionskonten, ETFs oder Sparplänen –, dann sind das Produkte, die jeder jederzeit haben kann. Da hat man eine riesige Kundengruppe, die man mit Marketing- und Kommunikationsaktivitäten von A nach B bewegen kann. Daraus kann man sicher viel mitnehmen: wie man Geschichten erzählt, wie man Zielgruppen bearbeitet.
Bei sehr großen Projekten hat man dagegen sehr spitze, relativ klar definierbare Zielgruppen. Nicht jeder bestellt jeden Tag einen Tunnel, ein großes Spital oder ein Rechenzentrum. Diese gut abgrenzbaren Zielgruppen kann man entsprechend stärker, klarer und gezielter bearbeiten – und zwar auf allen Ebenen, bis der Vertrag für das nächste Projekt unterschrieben ist.
Wenn man vorher gelernt hat, Zielgruppen ganz klar und gut zu segmentieren, kann man das ins Marketing und in die Kommunikation eines Projektdienstleisters oder Immobilienbewirtschafters mitnehmen und es noch besser machen – oder noch klarer auf die Businessziele ausrichten.
Ganz neu in der Branche bist du aber nicht – du bist schon seit sieben Jahren bei Implenia. Nimm uns doch mal mit in deinen Alltag: Woran arbeitest du typischerweise?
Silvan: Wir nehmen die Strategie des Unternehmens und schauen, in welchen Märkten wir uns bewegen, wo wir gerade unterwegs sind, wo wir hinwollen und was im Absatzmarkt wirklich unsere Leistungsangebote sind. Das sind drei große Divisionen: Hochbau, Tiefbau und Services.
Services heißt im Wesentlichen: vor einem Projekt Architektur, Engineering, Planung, Nachhaltigkeitsplanung und Haustechnikplanung – und nach einem Projekt die Immobilienbewirtschaftung. Das machen wir mit Wincasa, einer zweiten Marke: Wincasa ist der größte Immobilienbewirtschafter der Schweiz, Implenia hat ihn akquiriert. Dazwischen liegen die zwei großen Divisionen Hochbau und Tiefbau.
Der Hochbau macht große, komplexe Projekte, nicht klein-klein. Da werden Areale entwickelt und gebaut, da entstehen Spitäler, Gesundheitsbauten, Laborbauten, Universitätscampusse und neue Rechenzentren, bei denen der Bedarf immer noch steigt. Wir bauen also anspruchsvolle Immobilien, die nicht jeder bauen kann. Wir gehen nicht in Preisrennen, wo 30, 40 Baufirmen anbieten, sondern dorthin, wo es eben nicht einfach ist zu bauen und wo es weniger Konkurrenz gibt. Nicht jeder versteht die Anforderungen eines Rechenzentrums, etwa die Sicherheitsanforderungen der Anbieter auf dem Markt – das ist auf Englisch geschrieben, das versteht nicht jeder lokale Baudienstleister. Da sind wir stark.
Im Tiefbau, dem zweiten großen Standbein im Projektgeschäft, sind es die großen Tunnel, die wir europaweit bauen dürfen. Wir sind die einzigen, die an allen aktuellen Alpentransversalen beteiligt sind – vom Brenner über Lyon–Turin bis zum Gotthard. Dazu kommen viele Brücken, Straßen, Schienen, Bahnhofs-, S-Bahn- und U-Bahn-Projekte, die wir vom Engineering bis zur Schlüsselübergabe begleiten und dann an die Stadt, den Kanton, den Bund oder den Eigentümer des Areals oder Projekts übergeben dürfen.
Ein typischer Teil deines Arbeitsalltags ist also, die Strategie zu entwickeln und zu schauen: Welche Projekte kann man wie kommunizieren, was eignet sich, und wie setzt man die verschiedenen Teams zusammen?
Silvan: Die Geschichten ergeben sich bei mir fast von selbst. Das ist viel einfacher, als es bei der Bank war, wo ich eine schöne Geschichte zu Kreditkarten oder zu einem Vorsorgesparplan erzählen musste. Unsere Projekte bieten jeden Tag Geschichten – in der Baugrube, auf dem Rohbau, unten im Tunnel. Da arbeiten Menschen an Maschinen, da entsteht etwas, da gibt es Nutzer.
Das ist der einfachere Teil – also das, was ich vor die Kamera, vor die Linse oder in den Text kriege. Die anspruchsvolle Aufgabe ist, mit Marketing und Kommunikation einen tatsächlichen Businessnutzen zu kreieren. Also das, was vor dem Projekt passiert: dass wir gegenüber den richtigen Zielgruppen mit den richtigen Botschaften erreichen, dass sie Implenia oder Wincasa für ihr nächstes Mandat, ihr nächstes Projekt als relevant wahrnehmen. Als die Kompetenten, die das können.
Wir wollen uns nicht nur über den Preis definieren, sondern darüber, dass ein Projekt, das mit uns gemacht wird, die richtige Qualität hat, in der anvisierten Zeit realisiert wird und nicht ewig dauert, wie das beim Bauen oft noch passiert. Dass man am Ende Kostensicherheit hat und etwas dasteht, was man bestellt hat, das die Anforderungen erfüllt, hochqualitativ ist und gut gemanagt wurde.
Spannender Gedanke, dass die Geschichten bei euren Projekten quasi schon von alleine entstehen. Geschichten sind ja auch in der schnelllebigen Marketingwelt nach wie vor das Herzstück von Kommunikation. Wenn du auf die letzten sieben Jahre bei Implenia zurückblickst: Was hat sich verändert, und was ist geblieben?
Silvan: Geblieben sind tatsächlich die Dinge, die wir auf der grünen Wiese gestalten und bauen dürfen. Geblieben sind echt großartige Projekte. Wenn du einmal auf einer Tunnelbohrmaschine gestanden bist, die sich wie ein U-Boot durch den Berg frisst – das sind Geschichten, die geblieben sind und bleiben.
Verändert hat sich in Marketing und Kommunikation ganz viel. Das war auch mein Auftrag, als ich gekommen bin: professionalisieren und in einen Prozess bringen. Wie kriegen wir die richtigen Geschichten rein? Wie hängen wir Marketing und Kommunikation an die Strategie, damit wir die richtigen Themen nehmen – statt uns nach jedem Thema zu richten, das gerade kommt?
Wenn jemand sagt „Ich brauche einen Film zu ABC“, dann fragen wir: Wo ist ABC im Themenhaus? Welches Ziel wollen wir verfolgen? Wer ist wirklich die Zielgruppe? Welche Formate eignen sich für diese Zielgruppe? Wo ist sie überhaupt anzutreffen? Und dann ist es vielleicht gar nicht der Film, der richtig ist, sondern etwas anderes – vielleicht direkte Kommunikation, vielleicht sogar ein Meeting.
Wir gehen sehr viel konzeptioneller an jedes Thema heran und haben einen klaren Prozess, wie es geplant, realisiert und wie der Erfolg gemessen wird. Das ist sehr wichtig, denn viele Marketing- und Kommunikationsabteilungen machen das immer noch gar nicht, zu wenig oder nicht in einem kontinuierlichen Planungs- und Messprozess.
Bei uns schaut das Output-Team tagtäglich auf die Zahlen und darauf, was los ist. Die Business Partner, die eher auf der Input- und Themenseite sind, prüfen laufend: Sind wir strategisch richtig unterwegs? Sind wir mit den richtigen Themen auf den richtigen Reichweiten, mit den wichtigen Engagements? Leisten wir pro Thema das, was wir uns zum Ziel gesetzt haben? Das hat sich extrem stark verändert – und damit auch, was wir überhaupt produzieren.
Als ich gestartet bin, hatten wir Regale voller Broschüren zu jeder Leistung, die wir anbieten. Die haben nie einen Kunden gesehen, nie hatte ein Empfänger sie in der Hand – die sind im Regal geblieben. Jetzt produzieren wir ziemlich genau das, von dem wir wissen, dass es jemanden erreicht.
Wenn man immer misst und laufend versucht, Learnings daraus zu ziehen, weiß man relativ bald, wo man noch schrauben kann, damit es besser wird. Dann kommt das Thema an, hat Wirkung und trägt vielleicht dazu bei, dass wir das nächste Projekt gemäß Businessportfolio besser gewinnen oder besser managen. Unsere Projekte laufen drei, fünf oder zehn Jahre. Da passiert sehr viel, Projekte verändern sich – und mit gutem Marketing und guter Kommunikation können wir viel dazu beitragen, dass es besser läuft, als wenn wir einfach so bauen würden.
Ihr seid also stark weg von der Ad-hoc-Kommunikation, hin zu strategischer Kommunikation mit Weitblick?
Silvan: Ja – mit Zielen, die wir erfüllen wollen, und mit einem Prozess, der aber jederzeit auch Ad-hoc zulässt. Wir haben viele Themen, die nicht immer schön sind. Wir haben Unfälle auf den Baustellen.
Dann muss man die Kommunikation im Griff haben. An dem Tag, an dem ein ganz schlimmer Unfall passiert, darf man nicht groß rausschreien: „Wir haben sowas von alles im Griff.“ Man muss das Thema generell handhaben können, aber an diesem Tag wirklich schauen, dass keine Gefühle verletzt werden – bei den Zielgruppen oder bei den Mitarbeitenden, die noch auf der Baustelle arbeiten, während ein Kollege vielleicht im Spital liegt, etwas gebrochen hat und sie nicht wissen, ob er wieder auf die Baustelle zurückkommt.
Dann ist es gut, wenn man die Kommunikation strategisch orientiert im Griff hat und auch die Marketingaktivitäten geplant sind. Dann kann man mit Taskforces und auch mit Krisen, die auftreten, viel besser umgehen. Wer gut plant und gut nach Noten spielen kann, kann in der Regel auch besser improvisieren. Das kennt man aus der Musik: Diejenigen, die gut improvisieren können, sind einfach sehr gute Musiker.
Ein sehr guter Punkt: mit Weitblick planen und gerade dadurch spontan und flexibel sein können.
Silvan: Genau. Dann kann man Themen auseinandernehmen, die vielleicht in Konflikt stehen, Themen zusammenlegen, die gemeinsam besser wirken, oder Themen nach vorne oder hinten schieben – oder in Tonalität und Format verändern.
Mit 20 Leuten seid ihr eigentlich ein sehr kleines Team – und gemessen daran sehr effizient, auf vielen Kanälen aktiv und auch erfolgreich. Ich weiß, dass dich das Thema KI generell sehr interessiert, das liest man bei dir auch. Wie hat sich der Bereich bei euch durch KI und Automatisierung verändert, und welche Rolle spielt das in der Kommunikation?
Silvan: Dass es kein eigener Bereich mehr ist. Wie bei der Digitalisierung damals: Als ich gestartet bin, gab es eine Abteilung, die hieß, glaube ich, „Digitale Kommunikation“. Am Anfang zu entscheiden, ob etwas digital oder nicht digital kommuniziert wird, ist für mich eine völlig falsche Herangehensweise, weil sie vom Kanal herkommt – und nicht vom Thema, vom Ziel, das man daran hängt, und von der Zielgruppe, die man sich vorher überlegt.
Inzwischen muss jeder meiner Business Partner ein Thema bis zum Output konzipieren können. Und zwar nicht nur schreiben, konzipieren oder vielleicht noch einen Filmdreh begleiten, sondern auch mit den KI-Instrumenten. Da muss und kann ich auch meinem Chef zeigen: Wie wird das effizienter, wenn wir in 20 Claude-Lizenzen investieren? Was kann man mehr, anders oder besser machen? Wo sparen wir Expenses, und wo sparen wir durchaus auch FTE, also Personalkosten? Diesen Nachweis muss man erbringen können.
Und die Menschen, die bei mir arbeiten, müssen das können – sonst müssen wir mit ihnen gemeinsam den Weg gehen, damit sie es können.
Hat diese Umstellung bei euch von Anfang an gut funktioniert? Im Marketing ist die Offenheit für KI ja oft schon stärker verbreitet als in anderen Bereichen. War das ein natürlicher Prozess, oder musstet ihr erst Verständnis schaffen, Schulungen machen?
Silvan: Es wurde einfach, sobald die erste Mutprobe überwunden war. Jeder, der vorher vielleicht Angst hatte, auf einem weißen Blatt ein Konzept zu einem Thema zu schreiben, und dann einfach mal die KI um ein Konzept gebeten hat, sieht: Wow, was da schon an Rohstoff kommt. Das kann ich tweaken, das kann ich ausrichten, das kann ich kneten, bis ich das Brot in den Backofen schiebe. Der hat ein Erfolgserlebnis und nach dem Erfolgserlebnis wird KI genutzt. Das ist meine Erfahrung.
Der größere Change für Marketing- und Kommunikationsmenschen – zumindest bei mir – war, dass man sich messen lässt. Dass man sich Ziele setzt und jedes kleine Stück Inhalt, das in irgendeinem Format, in irgendeinem Instrument erscheint, ob als Einzelelement oder als Kampagnenelement, laufend gegen diese Ziele misst und dann anpasst – inhaltlich, im Format oder im Instrument.
Das war der viel größere Change: Daten möglichst früh einzubeziehen, nicht erst beim Output, sondern schon beim Input. Wenn man überlegt, welche Themen man konzipiert, schaut man schon: Welche Daten gibt es da draußen? Wie haben Themen in den Arenen und Märkten performt? Damit arbeitet man, bezieht das in die Zielsetzung ein, misst sofort und passt an, wenn etwas potenziell nicht funktioniert.
Das passiert jeden Tag – man kocht auch nur mit Wasser. Aber einen Tag später weiß man, wann und wie das Wasser kocht und was der Dampf auslöst, wenn er an der Decke wieder kondensiert. Das merkt man, da kann man anpassen und korrigieren. Dieser laufende Prozess aus gutem Konzipieren, gutem Planen, gutem Messen und guten Learnings war wahrscheinlich die größere Challenge, als die KI noch einzuführen.
Darum ist Messbarkeit ja auch so wichtig: Sie ermöglicht es, zu experimentieren. Man sieht schnell, dass etwas nicht funktioniert hat, hat den Erfahrungswert und kann Neues testen – statt einfach ins Blaue zu laufen, ohne zu wissen, welchen Effekt etwas hatte. Wie messt ihr? Was sind eure wichtigsten KPIs – gerade weil im Marketing so viele Touchpoints zusammenlaufen und man nicht immer genau sagen kann, woher ein Kontakt oder Lead kommt?
Silvan: Genau, man kann nicht immer alles genau messen. Trotzdem habe ich den Anspruch, so gut wie möglich messen zu können. Ich fordere von meinen Leuten immer wieder, die Kommunikations- und Marketingaktivitäten schon im Konzept zu einem Thema – egal ob Nachhaltigkeit, Rechenzentrumsbau oder Tunnelbau – so anzulegen, dass jeder Output und jede Interaktion des Kunden oder der Zielgruppe Daten generiert. Und dass wir vor allem an den Übergängen von den Impressions zu den Klicks zu den Conversions bis zu dem, was wir uns schlussendlich als Ziel gesetzt haben, möglichst gute Erkenntnisse gewinnen.
Da kannst du dir alle möglichen Daten vorstellen. Wir zeichnen meistens pro Thema ein Ökosystem auf: Was geht an eine Zielgruppe? Was passiert da? Wo geht die Zielgruppe durch, wo landet sie? Und dann ist der Anspruch, zu messen, was bei einem Instrument rausgeht und beim anderen reinkommt – und was am Schluss in Interaktionen mit Kunden mündet. Ich habe den Anspruch, den Funnel oder die Journey möglichst stark durchmessen zu können.
Das gelingt nicht immer – und im Key-Account-Management-Business, in dem wir sind, ist es noch schwieriger. Wir haben sehr kleine Zielgruppen, vieles läuft über das Ausschreibungswesen bzw. persönlich übers Handy, und die Zeitpunkte liegen weiter auseinander. Wenn wir ein Projekt eingeben, bis dann der Zuschlag kommt – da genau messen zu können, wo es Klick gemacht hat oder wo die entscheidende Kundeninteraktion war, ist schwierig. Die unterste Conversion auf Kundenseite ist bei uns sehr, sehr schwer zu messen.
Weiter oben, bis zum Engagement und zur Interaktion – wie wir mit Kunden interagieren und was dabei aus welchem Grund passiert, kann man relativ gut nachvollziehen.
Sehr gut messen können wir auf der Mitarbeitendenseite: auf TikTok, beim Landing auf LinkedIn, beim Durchklicken auf die Jobs bis zur Bewerbung. Haben wir sie angestellt? Haben wir die Richtigen angestellt? Sind sie auch geblieben? Da messen wir relativ weit runter. Das geht inzwischen, wenn man die Touchpoints verknüpft, in den Data Lake lädt, die Daten wieder rausholt und thematisch an die Kette hängt. Dann kann man relativ gut messen, was eine Marketing- und Kommunikationsaktivität beim Bewerbungseingang bis zur Anstellung in der Mitarbeitenden-Journey gebracht hat.
Wer sein CRM wirklich gut pflegt und die Touchpoints festhält, kann bei einer gewissen Datenmenge Analysen fahren – auch mit KI – und Tendenzen erkennen. Etwa: In der mittleren Phase verlieren wir den Kontakt, da brauchen wir stärkere Touchpoints oder andere Formate.
Silvan: Das ist klar einfacher, wo man kleinteilige Produkte verkauft. Bei der Bank, wo ich vorher war, konntest du bei jeder Kampagne messen, was sie ganz unten an Abschlüssen gebracht hat: Konten, Kreditkarten, Fonds, Aktiendepot-Eröffnungen, Pensionsplanungskonten – durchgemessen bis zur Kontoeröffnung.
Im Key-Account-, Projekt- und Mandatsgeschäft, wo wir sind, machen wir das so weit, wie es geht. Wir achten aber darauf, dass der Aufwand fürs Messen nicht größer ist als die Aktivität selbst. Also immer so einrichten, dass Daten möglichst automatisiert entstehen, zusammengezogen und interpretiert werden können. Sonst misst man sich zu Tode – oder misst um des Messens willen. Wir messen das, was wir uns pro Kampagne als Ziel setzen und mit einigermaßen vernünftigem Aufwand messbar haben.
Wenn ich mir die Performance eurer Marketingkanäle anschaue und sie mit teilweise größeren Unternehmen der Branche vergleiche, habt ihr für eure Teamgröße eine sehr starke Performance. Was ist euer Secret Sauce?
Silvan: Es ist schon der integrierte Ansatz. Wir haben wenig Reibungsverlust in der Fabrik. Und wir schaffen es gut, unsere Inhalte zu zeigen, die Geschichten zu erzählen, die da passieren, und die richtigen Geschichten zu finden.
Ich könnte jeden Tag von jedem Lernenden, jedem Mitarbeitenden, jedem Manager bei uns tausend Geschichten erzählen. Aber wenn ein Thema reinkommt, richten wir es sehr stark an einem Themenhaus aus, das auf die Unternehmensstrategie setzt. Das Themenhaus ist nichts anderes als Vision, Mission, strategische Prioritäten und Werthaltung des Unternehmens. Das verbinden wir mit wenigen Highlight-Projekten, die exemplarisch dafür stehen, und die verfolgen wir kontinuierlich.
Auch bei den Projekten könnte ich mich verlieren: Wir haben vielleicht vier- bis fünftausend Projekte in ganz Europa am Laufen, das schwankt. Mal ist ein Projekt in der Baugrube, mal im Rohbau, mal fast fertig. Wenn ich schaue, welche Projekte exemplarisch für das stehen, was wir kommunizieren und vermarkten wollen, kann ich ein Projekt über einen langen Zeitraum kommunikativ begleiten: von der grünen Wiese, von der Planung, von der ersten Kundeninteraktion und dem Vertragsabschluss bis zur Schlüsselübergabe. Und im besten Fall ist da noch ein Kunde, der begeistert ist – von dem, was dasteht, und von der Zusammenarbeit über vier, fünf, sechs, acht oder zehn Jahre mit Implenia, Wincasa oder einer anderen unserer Marken.
Spannend – so kann man sich mit einer Geschichte auch identifizieren. Ich sehe oft, dass Unternehmen den Fehler machen, erst am Ende eines Projekts einen schönen Post oder News-Artikel zu veröffentlichen: „Das war ein erfolgreiches Projekt, wir freuen uns.“ Aber das ist keine Story, die packt. Ihr habt insgesamt eine 160-jährige Geschichte und hattet vor Kurzem ein sehr imposantes Fest. Erzähl doch mal, welche Bedeutung das hatte und was das Besondere daran war.
Silvan: Die Marke ist erst 20 Jahre alt und damit eigentlich noch jung – zusammen mit allen Vorgängerfirmen, die darin aufgegangen sind, sind es aber mehr als 160 Jahre. Wir haben uns überlegt: Geben wir zum Jubiläum ein großes Buch heraus? Laden wir einfach die wenigen wichtigsten Kunden ein? Was machen wir?
Wir haben uns entschieden, das ganze Jubiläumsjahr über Geschichten zu erzählen – nicht einfach chronologisch, was in welchem Jahr passiert ist, sondern sehr thematisch. Zum Beispiel, wie wir an praktisch allen Schweizer Flughäfen gebaut haben, an vielen deutschen Flughäfen und bis hin zum Flughafen auf exotischen Inseln im Mittelmeer. Vor 60 Jahren wurden dort Pisten gebaut, als das Fliegen erst aufkam und etwas ganz Neues war.
Oder: Wohnungsknappheit war schon in den 60er- und 70er-Jahren ein Thema. Schon damals haben wir coole Lösungen geboten, wie man schnell viel Wohnraum hinstellen kann. Das Thema war damals aktuell, und es ist heute aktuell: Heute modernisieren und sanieren wir diese Gebäude und bewirtschaften sie mit Wincasa.
Oder die gesamte Energieinfrastruktur: vom ersten Laufkraftwerk am Rhein über die erste Staumauer in den Alpen bis heute zur Modernisierung dieser Kraftwerke oder zu neuen Staumauern, die wir bauen dürfen. Das sind Geschichtsstränge, die wir erzählen können.
Und dann haben wir gesagt: Jetzt feiern wir auch einmal. Das machen wir sehr selten. Unser Headquarter ist im Vergleich zur gesamten Unternehmensgröße relativ klein; nach ein, zwei Stufen geht es bei uns gleich auf die Projekte. Also in die Containerburg in Paris, wo die Metro gebaut wird, oder in die Berge an den Gotthard, wo demnächst der Straßentunnel gebaut wird. Diese Menschen wollten wir einmal zusammen feiern lassen – an einem coolen Ort, mit einem tollen Programm, mit viel Geschichte, aber vor allem mit viel Zukunft.
Darum hieß das Motto auch „20 Jahre jung – 160 Jahre Zukunft gestalten“. Weil es immer die Zukunft war: Flughäfen bauen, Mobilität, Energiezukunft, die wir mitprägen durften. Wir haben ein großes Fest gemacht und 5.000 Menschen aus ganz Europa eingeladen. Man durfte auch die Familie mitbringen. Das ist bei uns häufig so: Ein Tunnelbauer ist mehrere Tage am Stück auf seinem Projekt und nicht bei der Familie. Er hat dann zwar freie Zeit und reist häufig zur Familie zurück – oder die Familie zieht mit jedem Projekt mit um. Oder man vermisst sich eben über die längere Zeit. Darum wollten wir auch die Familien einladen. Und wir haben Kunden eingeladen.
Wir konnten sehr viele schöne Erlebnisse kreieren: schon morgens in Frankfurt in die Busse einzusteigen und auf ein Festivalareal mitten in Zürich zu kommen. Die tollsten Bands zu hören. Sich das Essen an 35 Foodtrucks zu holen. Gemeinsam kleine Bagger remote oder große Bagger zu steuern. Miteinander ins Gespräch zu kommen – wo man sonst auf seinem Projekt ist, in seinem Team sitzt oder einfach schaut, dass der nächste Tunnelkilometer gebohrt wird, und nie zusammen war. Wir haben wunderbares Feedback bekommen, gerade von Menschen, die aus andere Orten angereist sind und einen schönen Tag in Zürich hatten.
Das sind Momente, die noch mal auf einer ganz anderen Ebene verbinden und die selbst wieder Geschichten erzählen.
Silvan: Ganz genau, die bleiben. Und die Kunden haben das gesehen. Es war uns wichtig, dass sie sehen, welche Implenia-Kraft da ist. Der Kunde sieht häufig nur seinen Projektleiter, vielleicht noch die Teilprojektleiter oder die Bauleiter. Und da haben die Kunden einmal die ganze Implenia-Family beisammen gesehen.
Eine abschließende Frage, die vielleicht in eine ähnliche Richtung geht: Gab es in den letzten sieben Jahren ein besonderes Highlight – ein Projekt oder etwas anderes, das dir besonders im Kopf geblieben ist und von dem du immer wieder gerne erzählst?
Silvan: Klar, ich durfte jetzt das größte und komplexeste Fest organisieren, das ich hier organisieren durfte. Ich habe schon große Partys für große Firmen organisiert, aber das war wahrscheinlich das komplexeste und vielfältigste Fest. Das vergesse ich so schnell nie.
Aber Kommunikation und Marketing im Happy Case ist immer einfach. Wenn die Firma noch nicht auf dem Weg ist, auf dem sie sein sollte – davon bleiben ganz viele Erinnerungen. Wie wir auch schwierige Themen kommunikativ aufbereiten mussten, damit wir sie gut erzählen und erklären können: Warum sind wir da, wo wir sind? Warum sind wir vielleicht noch nicht da, wo wir sein wollen? Wo wollen wir hin? Wie gehen wir den Weg zusammen? Was ist unsere Strategie – auch wenn wir momentan noch nicht dort sind?
Wir haben uns dann durch eine Transformation – mit guter, offener, möglichst klarer Kommunikation darüber, was man sagen kann – in eine nächste Phase des Unternehmens bewegen können. Deshalb befinden wir uns jetzt auf einem Wachstumspfad und nicht mehr in einer Transformation und können auf dem aufbauen, was wir geschaffen haben. Geschaffen hat das natürlich vor allem die Firma selbst, aber wir konnten es mit guten Marketingaktivitäten und guter Kommunikation gut begleiten. Das wird mir als Ganzes bleiben – neben dem großartigen Fest, das kürzlich stattgefunden hat.
Zur Kommunikation gehört also beides: Offline-Erlebnisse zu schaffen, aber eben auch Krisenkommunikation oder generell komplexe, schwierigere Kommunikation nahbar und erfolgreich rüberzubringen.
Silvan: Ein großes Thema innerhalb der Kommunikation waren auch die Taskforces während Corona: europaweit mit täglich, teilweise halbtäglich wechselnden Regulierungen klarzukommen. Da haben wir plötzlich von vier auf acht Sprachen ausgeweitet, weil unsere Menschen auf der Baustelle sofort wissen mussten: Wie lange dürfen sie mit dem Kollegen am Liftschacht zusammenarbeiten? Mit welchem Abstand müssen sie zusammen im Container essen? Welches Werkzeug dürfen sie wie lange benutzen, und wie müssen sie es danach behandeln? Müssen die Baustellen so oder anders gereinigt werden?
Das war eine extrem intensive Phase, in der man aber auch zeigen konnte, was interne Kommunikation leisten kann und wie sie unterstützt, damit das Geschäft gut funktioniert. Da waren wir sehr froh, dass wir ein gutes Setup an Instrumenten hatten, um unsere Menschen überhaupt zu erreichen. Wir sind nicht homogen, wo alle einen Login haben. Wir haben viele Blue-Collar-Mitarbeitende, viele Teams, die einfach auf Baustellen sind, und wir sind oft in Arbeitsgemeinschaften mit anderen Unternehmen auf den Baustellen.
Es war wirklich schön zu sehen, wie es dann funktioniert hat: dass das, was man kommuniziert, sofort gesehen wird. Wir haben auch Feedbackkanäle aufgebaut: Wo braucht ihr Hilfe, wo Unterstützung? Wisst ihr, wie ihr heute arbeiten müsst? Auch in diesen schwierigen Phasen, in denen Baustellen geschlossen wurden und andere trotzdem super funktioniert haben.
Vielen Dank für deine Zeit und diese spannenden Einblicke. Ich werde eure Projekte auf jeden Fall weiter gespannt verfolgen.
Silvan: Sehr gerne. Hat Spaß gemacht. Danke dir.
Über den Gast: Silvan Merki